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Guidare il cambiamento trasformando le resistenze in opportunità.

Viviamo un tempo in cui il cambiamento non rappresenta più un evento straordinario, ma la condizione normale in cui persone e organizzazioni sono chiamate a operare. Nuovi mercati, tecnologie sempre più evolute, intelligenza artificiale e trasformazioni organizzative impongono ai leader di prendere decisioni in scenari caratterizzati da una crescente complessità.

Ma come si accompagna davvero un team attraverso l’incertezza? Perché cambiare continua a essere così difficile? E cosa distingue chi riesce a trasformare il cambiamento in un’opportunità di crescita?

Ne abbiamo parlato con Ugo Bisacco, General Manager di Hogan Lovells Cadwalader Italia, che in oltre trentacinque anni di carriera ha vissuto in prima persona trasformazioni profonde, cambi di settore, fusioni internazionali e percorsi di innovazione organizzativa. Ne è nata una conversazione sulla leadership, sulle resistenze al cambiamento e sul valore della fiducia.

T.R. Partiamo da te. Ripensando alla tua carriera, qual è il cambiamento che ti ha fatto crescere di più, come manager ma anche come persona?

U.B.  La mia carriera è stata un susseguirsi di cambiamenti. Se ci penso, in oltre trentacinque anni ho cambiato mestiere almeno cinque o sei volte. Il passaggio che mi ha trasformato davvero è stato lasciare il ruolo in azienda per entrare nella consulenza direzionale.

Lì ho smesso di vivere il cambiamento come qualcosa da subire e ho iniziato a considerarlo uno strumento per creare valore. Fare consulenza significa aiutare le organizzazioni a ripensare processi, strutture e modelli di lavoro. È stato il momento in cui è cambiato il mio modo di pensare prima ancora del mio modo di lavorare.

T.R.  Eppure, per molte persone cambiare continua a essere difficile. Perché?

U.B.  Per due motivi soprattutto. Il primo è la paura dell’ignoto. Anche quando comprendiamo razionalmente che il cambiamento è necessario, rimane sempre una domanda: “E se poi non funzionasse?”

Il secondo è la forza delle abitudini. Quando fai una cosa nello stesso modo per dieci anni, diventa naturale. Cambiare significa rinunciare a quell’automatismo e affrontare una nuova curva di apprendimento. È normale che questo richieda energia.

La buona notizia è che la propensione al cambiamento può essere allenata. Alcune persone partono avvantaggiate, ma con gli strumenti giusti tutti possono svilupparla.

T.R. Nel corso di Change Management abbiamo parlato spesso di “creare un senso di urgenza”. Nella tua esperienza funziona davvero?

U.B.  Sì, ma da solo non basta. Far comprendere alle persone perché è necessario cambiare è fondamentale. Tuttavia il senso di urgenza deve essere accompagnato da una comunicazione efficace e dalla capacità di coinvolgere le persone. Se il cambiamento viene semplicemente imposto dall’alto genera inevitabilmente resistenza. Se invece le persone comprendono il contesto, le ragioni delle decisioni e sentono di poter contribuire, allora il cambiamento smette di essere “quello dell’azienda” e diventa anche il loro.

T.R. Quanto conta, per un leader, riuscire a far sentire le persone protagoniste del cambiamento, invece che semplici destinatarie di una decisione?

U.B.  Conta moltissimo. Il leader deve trovare un equilibrio. Da una parte deve avere il coraggio di riconoscere che alcune cose non possono più rimanere come sono. Dall’altra deve coinvolgere le persone, ascoltarle, valorizzarne il contributo e renderle parte del progetto. Le organizzazioni cambiano davvero solo quando il cambiamento viene condiviso.

T.R. Tu sei anche un appassionato velista. Mentre ti ascoltavo mi è venuto spontaneo pensare che guidare un cambiamento assomigli molto al navigare. Ti ritrovi in questa immagine?

U.B.  Molto. In barca non puoi decidere da dove soffierà il vento. Puoi però decidere come orientare le vele. È esattamente quello che succede nelle organizzazioni. Lo scenario cambia continuamente. Cambiano i mercati, le tecnologie, le persone. Il nostro compito non è fermare il vento.

È imparare a navigarlo. A volte bisogna procedere di bolina, facendo piccoli aggiustamenti continui. E ogni tanto servono anche dei quick win: piccoli risultati che mantengano alta la fiducia dell’equipaggio e facciano capire che la rotta scelta è quella giusta.

T.R. Restiamo nella vela. Ogni velista teme il container che galleggia appena sotto la superficie: non lo vedi, ma può compromettere la navigazione. Nella gestione del cambiamento quali sono, secondo te, quei rischi invisibili che spesso vengono sottovalutati?

U.B.  Probabilmente tutto ciò che non abbiamo previsto. Ogni progetto nasce con una visione, una rotta e un piano. Ma la realtà introduce sempre variabili impreviste.

Il rischio più grande è sottovalutare il contesto, le contingenze e pensare che tutto andrà esattamente come immaginato. Nella mia carriera qualche “container” l’ho preso anch’io.

Fa parte del percorso. L’importante è imparare da ogni errore e utilizzare quell’esperienza per leggere meglio il mare la volta successiva.

T.R. Se dovessi lasciare un consiglio a chi oggi ha la responsabilità di guidare un team o un’organizzazione attraverso un cambiamento importante, quale sarebbe?

U.B.  Userei due parole. Entusiasmo. Perché affrontare il cambiamento con un atteggiamento positivo rende tutto più semplice. E fiducia. Fiducia nelle persone, nel proprio team e nella possibilità di costruire qualcosa di migliore. Alla fine il cambiamento è questo. Continuare a navigare, anche quando il vento cambia.

Ringraziando Ugo Bisacco per aver condiviso con noi la sua esperienza e le sue riflessioni, chiudiamo questa conversazione con una considerazione che va oltre il Change Management.

Nelle organizzazioni si parla spesso di cambiamento come se fosse un progetto da pianificare, governare e, in qualche modo, controllare. Eppure l’esperienza raccontata in queste pagine suggerisce una prospettiva diversa: il cambiamento non è quasi mai un evento da gestire secondo uno schema prestabilito. È piuttosto un contesto nel quale imparare a prendere decisioni, correggere la rotta, coinvolgere le persone e convivere con una quota inevitabile di incertezza.

Forse è proprio questo il punto su cui vale la pena riflettere. Le organizzazioni investono molto tempo nella definizione delle strategie, dei processi e degli strumenti, ma spesso dedicano meno attenzione alla capacità di sviluppare una cultura che renda le persone disponibili a cambiare insieme. Eppure nessuna trasformazione può dirsi davvero compiuta finché cambia l’organigramma, ma non cambia il modo di pensare di chi ne fa parte.

In fondo, la leadership non si misura dalla capacità di prevedere ogni imprevisto o di avere sempre la risposta giusta. Si misura dalla capacità di dare una direzione anche quando il percorso non è ancora completamente visibile. È una differenza sottile, ma decisiva: non guidare il cambiamento come se fosse un progetto da completare, bensì costruire organizzazioni capaci di cambiare, ancora e ancora, senza perdere la propria identità.