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Perché il benessere organizzativo è diventato una responsabilità manageriale

Se il tema dello stress lavoro-correlato viene spesso affrontato da una prospettiva psicologica o individuale, ascoltare il punto di vista di chi ha la responsabilità quotidiana di guidare un’organizzazione aggiunge alla riflessione un elemento prezioso: la concretezza della leadership.

Per questo numero di Training Review abbiamo il piacere di ospitare il contributo di Luca Bellotti, General Manager di CEE Italiana, figura manageriale di grande esperienza che, nel corso degli anni, ha accompagnato persone, processi e cambiamenti organizzativi con uno sguardo attento tanto ai risultati quanto alla qualità del contesto di lavoro.

Il suo contributo offre una prospettiva particolarmente interessante perché tiene insieme tre dimensioni che raramente convivono con pari equilibrio: la responsabilità gestionale, la sensibilità verso il capitale umano e una visione concreta del benessere organizzativo come leva di continuità, crescita e performance.

Nelle sue parole emerge con chiarezza un messaggio importante: occuparsi di stress in azienda non significa semplicemente intervenire quando il disagio si manifesta, ma costruire in modo intenzionale organizzazioni capaci di comunicare meglio, pianificare con maggiore equilibrio, accompagnare il cambiamento e generare un clima di lavoro positivo, ingaggiante e sostenibile.

Abbiamo voluto raccogliere la sua testimonianza perché la sua esperienza restituisce valore al dibattito, ricordandoci che il benessere delle persone non è un tema accessorio né una questione esclusivamente individuale, ma una responsabilità condivisa che coinvolge management, cultura organizzativa e visione d’impresa.

 

T.R.  Negli ultimi anni il tema dello stress lavoro-correlato è diventato sempre più centrale.
Dal tuo punto di vista, quanto è oggi rilevante per un’azienda occuparsi in modo attivo di questo aspetto?

L.B. È bene ricordare che la valutazione del rischio da stress lavoro-correlato è mandatoria, secondo quanto prescritto nel TESTO UNICO SULLA SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO (D.Lgs. 81/08 – Art. 28). Effettivamente, a prescindere dall’obbligo di legge, negli ultimi anni il tema dello stress lavoro-correlato è diventato sempre più importante e credo fermamente che ciascuna Organizzazione debba prestare debita attenzione ai relativi indicatori (i cosiddetti “eventi sentinella”), per esigenze in particolare di business continuity, WHP e talent retention.

Ritengo che tra quelli in capo alla direzione delle Organizzazioni, gli oneri della gestione efficace dei carichi di lavoro, dei cambiamenti e della comunicazione siano particolarmente rilevanti e segni tangibili dell’attenzione proattiva al tema dello stress lavoro-correlato.

 

T.R.  Nella tua esperienza, quali sono i principali fattori di stress che incidono maggiormente sulle persone in azienda? Ci sono dinamiche organizzative o culturali che, secondo te, fanno davvero la differenza?

L.B.  I fattori di stress con maggiore incidenza sulle persone, per la mia esperienza, sono:

carico di lavoro, comunicazione non efficace, cattiva gestione dei cambiamenti.

Ritengo che iniziative mirate di well-being aziendale e corsi di formazione ad hoc (efficacia della comunicazione, leadership, gestione dello stress, …) possono fare la differenza per avere un ambiente di lavoro positivo.

 

T.R.  Spesso lo stress viene percepito come un tema individuale, quasi “privato”. Quanto invece pensi che sia una responsabilità anche dell’organizzazione e del management?

L.B. Concordo nel dire che lo stress viene spesso percepito come un tema individuale ma sono altresì convinto che di esso le Organizzazioni e il management debbano ritenersi interessate e responsabili. Come già precedentemente indicato, la valutazione del rischio da stress lavoro-correlato è obbligo di legge ma, a prescindere da questo, per esigenze di valorizzazione del capitale umano e di business continuity è rilevante per le aziende occuparsi in modo attivo del tema stress.

 

T.R.  Qual è il tuo rapporto personale con lo stress? Hai sviluppato nel tempo strategie o abitudini specifiche per gestirlo?

L.B.  Erroneamente, in passato ho spesso fatto affidamento sulla resistenza e resilienza, assumendo fossero attitudini/doti necessarie e sufficienti per gestire e superare momenti di stress.

Erroneamente, inoltre, in passato ho spesso ritenuto situazioni di stress come sfide, da superare con determinazione e proattività.

Ora ho maggiore consapevolezza del fatto che lo stress non sia in alcun modo positivo; tale consapevolezza indubitabilmente aiuta ma, francamente, pur sapendo dell’esistenza di prassi comportamentali volte a ridurre lo stress, so di avere ampi margini di miglioramento per la gestione appunto dello stress.

 

T.R.  Parlando di benessere organizzativo, quali sono secondo te le leve più efficaci che un’azienda può attivare per aiutare le persone a gestire meglio lo stress?

L.B.  Per la mia esperienza, le leve più efficaci per aiutare le persone a gestire meglio lo stress sono:

• informazione / condivisione programmazione carichi di lavoro con giusto anticipo;
• restituzione e incentivo alla restituzione feedback, sia positivi che negativi;
• comunicazione efficace / ingaggiante in merito alle iniziative di governance e di WHP.

 

T.R.  Oggi si parla sempre più di formazione su temi come gestione dello stress, work life balance, consapevolezza, well-being… Quanto ritieni che questi percorsi possano essere utili in un contesto aziendale, anche per figure tecniche o molto operative?

L.B.  Credo sia positiva ogni iniziativa volta a promuovere in particolare l’equilibrio tra la vita personale e quella professionale dei lavoratori e il well-being in azienda.

Per rispondere puntualmente alla domanda, sono assolutamente convinto dell’utilità e dell’efficacia dei percorsi formativi su temi come gestione dello stress, work life balance, consapevolezza, well-being, per qualunque ruolo/figura professionale.

 

T.R.  Hai osservato nel tempo un legame tra benessere delle persone e risultati aziendali?
Se sì, in che modo si potrebbe manifestare concretamente, anche in termini di performance, clima o produttività?

L.B.  Per la mia esperienza, con soddisfazione e contentezza credo di poter rispondere positivamente, ovvero ritengo che nel tempo siano migliorati i risultati aziendali anche grazie al maggior benessere percepito sul lavoro.

È indubbio che tale percezione sia soggettiva e, quindi, non eguale tra i lavoratori; peraltro, con specifico riferimento all’Organizzazione per cui lavoro, credo che il cambio generazionale occorso nel recente passato, la riorganizzazione della società e la maggiore attenzione e sensibilità a temi legati al welfare, al well-being e alla comunicazione siano stati alla base del cambiamento del clima aziendale che si è tradotto, fortunatamente, anche in migliori performance e risultati.

 

Dalle riflessioni condivise emerge un’idea di management lucida e, al tempo stesso, profondamente contemporanea: il benessere delle persone non rappresenta un costo da sostenere, ma un valore da coltivare.

Colpisce in particolare la naturalezza con cui, accanto a temi strategici come business continuity, talent retention e governance, trovi spazio una dimensione più umana fatta di ascolto, qualità della comunicazione, restituzione di feedback, attenzione ai carichi di lavoro e sensibilità verso l’equilibrio tra vita professionale e personale. Ancora più significativo è il riconoscimento, espresso con grande sincerità, di quanto anche chi ricopre ruoli di vertice continui a interrogarsi sul proprio rapporto con lo stress, maturando nuove consapevolezze lungo il percorso. È forse proprio questa apertura riflessiva a rappresentare oggi una delle forme più evolute di leadership.

Se c’è un messaggio che questa intervista consegna al futuro delle organizzazioni, è che aziende più sane generano non solo ambienti di lavoro migliori, ma anche maggiore coesione, più energia positiva, più capacità di affrontare il cambiamento e, in definitiva, risultati migliori. Il benessere organizzativo non appartiene più al linguaggio delle buone intenzioni: sta diventando sempre più una componente concreta della qualità manageriale.

A Luca Bellotti va il nostro più sincero ringraziamento per aver arricchito questa riflessione con il proprio tempo, la propria esperienza e, soprattutto, con uno sguardo autentico e competente su un tema che riguarda sempre più da vicino il presente e il futuro del lavoro.