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Leadership come pratica quotidiana nei contesti complessi

In questo numero dedicato alla leadership abbiamo scelto di dare spazio alla voce di chi la la vive ogni giorno, nel cuore dei processi commerciali, delle relazioni con i clienti e delle dinamiche organizzative reali.
Ringraziamo Andrea Baio, Senior Key Account Manager Flavors, per aver condiviso con noi una riflessione lucida, concreta e priva di retorica sul significato contemporaneo della leadership e del ruolo manageriale.

Il suo contributo si distingue per l’equilibrio tra visione strategica e pragmatismo operativo, tra attenzione alle persone e orientamento ai risultati. Un punto di vista maturato sul campo, attraverso esperienze complesse, relazioni professionali di lungo periodo e un lavoro continuo sulla consapevolezza di sé.

T.R. Alla luce del tuo percorso e del contesto in cui operi, pensi che la leadership sia una dote naturale o una competenza che si costruisce nel tempo attraverso sfide, relazioni e consapevolezza di sé?

A.B. Entrambe le cose.

C’è una componente innata di energia e curiosità che aiuta.

Essere curiosi significa non accontentarsi delle risposte immediate, ma cercare di capire il “perché” dietro ogni dinamica, cliente o processo che sia. La curiosità spinge a fare domande, esplorare nuove soluzioni. In un mercato complesso, questa attitudine permette di cogliere segnali deboli e di trasformare problemi in opportunità. Un leader curioso crea un ambiente aperto, stimola il pensiero critico del team e favorisce la crescita continua,

La curiosità e l’energia aiutano a costruire le competenze che sono sicuramente la parte fondamentale della  leadership, ma solo con l’esperienza sul campo, attraverso errori, relazioni coltivate nel tempo e un lavoro sulla consapevolezza di sé si può diventare un leader completo e vincente.

Quello che “nasce” ti dà il primo 20%; il restante 80% lo ottieni affrontando esperienze complesse: sia i risultati positivi che quelli negativi contribuiscono allo sviluppo di competenze analitiche e capacità di adattamento. Ricevendo feedback da manager che rappresentano un modello professionale e colleghi che forniscono valutazioni costruttive orientate al miglioramento continuo. Adottando una disciplina personale che ti permetta di pianificare delle attività secondo le priorità e gestione efficace del tempo. Essendo coerenti nei propri comportamenti guidati dai valori nel lungo periodo.

T.R. In che modo sviluppare abilità di leadership può migliorare l’efficacia del lavoro manageriale, soprattutto nei contesti complessi di oggi?

A.B. La leadership, nei contesti complessi, si traduce in azioni concrete e quotidiane. Significa innanzitutto facilitare l’esecuzione: dare chiarezza sulle priorità, rimuovere gli ostacoli che rallentano il lavoro e assicurare che ogni persona sappia cosa fare, entro quali tempi. Vuol dire anche aumentare l’allineamento, riducendo ambiguità grazie a obiettivi chiari e metriche condivise, così che tutti si muovano nella stessa direzione. Un buon leader sa bilanciare il breve e il lungo periodo: garantisce i risultati immediati ma protegge le iniziative strategiche che costruiscono il futuro. Inoltre, potenzia il team delegando con responsabilità, favorendo autonomia e velocità senza cadere nel micromanagement.

T.R. Oltre alla leadership, quali altre competenze ritieni indispensabili per un manager che voglia guidare persone e processi con equilibrio e visione?

A.B. Un manager deve padroneggiare diverse competenze che vanno ben oltre la leadership. Serve pensiero critico e capacità di analisi dei dati: non basta leggere i report, bisogna saperli interpretare e mettere in discussione le ipotesi. La comunicazione è altrettanto cruciale: scrivere in modo chiaro, raccontare storie che diano senso ai numeri e, soprattutto, ascoltare attivamente. La negoziazione e la gestione dei conflitti richiedono abilità nel creare accordi basati sul valore e nel chiudere trattative in cui tutti vincono, evitando zone grigie. Non meno importante è la gestione delle persone: saper fare coaching, dare feedback efficaci e pianificare la crescita e la successione. A tutto questo si aggiunge la resilienza e l’autogestione: mantenere energia, gestire stress. Infine, etica e integrità sono la base: senza di esse non c’è fiducia.

T.R. Come si costruisce, giorno dopo giorno, la fiducia e il commitment del proprio gruppo di Lavoro?

A.B. Fiducia e impegno si costruiscono con azioni costanti e coerenti. Significa essere chiari sugli obiettivi, sui ruoli e sui criteri decisionali, così che tutti sappiano cosa ci si aspetta da loro. Vuol dire mantenere coerenza: mantenere sempre ciò che si è detto, assumendosi la responsabilità quando qualcosa va storto. È fondamentale dare feedback regolari, specifici e tempestivi, orientati al miglioramento. Delegare è un altro pilastro: concedere autonomia con confini chiari. Non bisogna dimenticare il riconoscimento, celebrando i risultati. Nei momenti difficili, la trasparenza è essenziale: spiegare il contesto e le ragioni delle decisioni rafforza la fiducia.

T.R. Qual è oggi, secondo te, la sfida più complessa per un manager che deve coniugare risultati, benessere delle persone e capacità di innovazione?

A.B. Oggi la sfida più grande per un manager è riuscire a ottenere risultati a discapito del benessere delle persone. Questo significa evitare di cadere nell’over-execution, cioè fare tanto senza una direzione chiara. È fondamentale anche preservare le energie del team, perché senza equilibrio non c’è performance sostenibile. Per riuscirci, bisogna essere molto rigorosi nel definire le priorità: scegliere pochi obiettivi chiave e concentrarsi su quelli. I processi devono essere snelli: meno riunioni inutili, decisioni chiare e responsabilità ben definite. Inoltre, è importante monitorare il carico di lavoro e il benessere delle persone, ad esempio con giornate senza meeting. Infine, sfruttare l’automazione per eliminare attività ripetitive consente di liberare tempo e risorse per ciò che davvero crea valore

T.R. C’è un modello, un esempio o una figura che ti ha ispirato nel modo di intendere la leadership?

A.B. Sono principalmente due le figure che mi hanno aiutato nella mia formazione::

• Manager operativi: un mio manager mi ha insegnato a lavorare per obiettivi in modo chiaro e meritocratico. La regola era semplice: se completavi tutte le tue task con successo e rispettavi gli standard di qualità, potevi uscire anche alle 3 del pomeriggio. Questo approccio mi ha fatto capire che il valore non sta nel tempo passato in ufficio, ma nei risultati raggiunti e nella responsabilità personale
• Clienti esigenti: alcuni clienti non si accontentavano di una risposta superficiale o di una slide ben fatta. Quando chiedevano una proposta commerciale, pretendevano analisi dettagliate con scenari alternativi e valutazione delle conseguenze. Questo mi ha insegnato che la vera credibilità nasce dalla capacità di argomentare con dati solidi e di anticipare le implicazioni delle scelte.

T.R. Nel mondo della formazione manageriale e dello sviluppo personale si parla sempre più spesso di leadership, ma non sempre in modo autentico. Secondo te, cosa distingue una formazione realmente trasformativa sulla leadership da quella che resta solo teorica o centrata sull’immagine del leader?

A.B. A mio avviso parlare in modo autentico di leadership implica distinguere in modo netto la differenza tra un leader ed un capo.

Un capo si limita a dare ordini e controllare che vengano eseguiti, spesso basando la sua autorità sulla posizione gerarchica. Un leader, invece, ispira e guida: non si concentra solo sul “cosa fare”, ma sul “perché farlo” e sul “come farlo insieme”. Il capo misura il tempo che passi in ufficio, il leader misura il valore che crei. Il capo impone, il leader coinvolge e ascolta. In sintesi, il capo gestisce persone, mentre il leader sviluppa persone e crea un contesto in cui tutti possono dare il meglio

Una formazione autentica sulla leadership non si limita a fornire teoria, ma parte dai casi reali: clienti, progetti e conflitti concreti. Deve essere esperienziale, con simulazioni, role play su conversazioni difficili e momenti di coaching sul campo. Non si esaurisce in aula: include follow-up, piani d’azione e sessioni di richiamo. È fondamentale che offra feedback a 360° e coaching individuale per lavorare sui punti ciechi e sullo stile di comunicazione. Una formazione efficace si basa su identità e valori, spiegando il “perché” delle scelte difficili.

Dalle parole di Andrea emerge una concezione di leadership profondamente coerente con le evidenze più recenti della letteratura manageriale: la leadership non è un talento da esibire, ma una competenza da costruire e mantenere nel tempo. Una pratica quotidiana fatta di scelte, comportamenti coerenti e responsabilità assunte, anche – e soprattutto – nei momenti difficili.

Tre messaggi attraversano l’intervista in modo trasversale.
Il primo riguarda la curiosità come motore iniziale della leadership: la capacità di fare domande, di non fermarsi alle risposte immediate, di leggere i segnali deboli di clienti, mercati e persone. È questa attitudine che consente al manager di trasformare la complessità in opportunità di apprendimento.

Il secondo messaggio riguarda la fiducia, intesa non come dichiarazione di intenti, ma come risultato di comportamenti ripetuti e coerenti: chiarezza sugli obiettivi, delega responsabile, feedback continui, trasparenza nelle decisioni. La fiducia, come emerge chiaramente, non è un elemento “soft”, ma una leva concreta di performance e commitment.

Infine, il terzo messaggio riguarda la differenza tra capo e leader. Una distinzione netta, che richiama l’importanza di spostare il focus dal controllo del tempo al valore generato, dall’autorità formale allo sviluppo delle persone. In questa prospettiva, la leadership diventa la capacità di progettare contesti in cui le persone possono lavorare bene, crescere e contribuire in modo autentico.

Il messaggio conclusivo è chiaro: in un mondo del lavoro sempre più complesso, la leadership non si improvvisa e non si esaurisce in modelli teorici o narrazioni ispirazionali. Richiede formazione continua, confronto con la realtà, feedback strutturati e momenti di riflessione guidata. Investire nello sviluppo della leadership significa investire nella qualità delle decisioni, nella sostenibilità dei risultati e nel benessere delle persone.

Ed è proprio qui che la formazione, se progettata in modo serio ed esperienziale, diventa una delle più grandi opportunità di crescita per manager e organizzazioni: non per “diventare leader”, ma per diventarlo ogni giorno, con maggiore consapevolezza.