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La leadership come competenza sistemica

Se si osserva l’evoluzione della leadership negli ultimi vent’anni con lo sguardo lungo della ricerca e della pratica organizzativa, emerge con chiarezza un dato: la leadership ha progressivamente smesso di coincidere con la figura del “capo” per trasformarsi in una proprietà del sistema. Non è più soltanto una questione di stile individuale, ma un insieme di condizioni, pratiche e competenze che rendono possibile il funzionamento delle organizzazioni in contesti sempre più complessi, incerti e interdipendenti.

All’inizio degli anni Duemila, il dibattito sulla leadership era ancora fortemente influenzato dall’eredità del modello carismatico e trasformazionale. Il leader efficace era colui che sapeva dare una direzione chiara, mobilitare energie, ispirare fiducia e motivazione attraverso una visione convincente del futuro. Numerosi studi empirici di quegli anni mostrano una relazione solida tra leadership trasformazionale, soddisfazione lavorativa e performance dei team. In un contesto organizzativo ancora relativamente stabile, la capacità di allineare le persone attorno a obiettivi condivisi rappresentava un potente fattore competitivo.

Con la crisi finanziaria globale e con l’emergere di scandali etici che hanno minato la fiducia nelle istituzioni economiche e manageriali, il discorso sulla leadership ha iniziato però a spostarsi. A partire dal decennio 2010–2020, l’attenzione si è concentrata sempre di più sulla dimensione morale e valoriale del ruolo di guida. Termini come ethical leadership, authentic leadership e servant leadership hanno acquisito centralità non tanto come alternative radicali ai modelli precedenti, quanto come loro integrazione critica. La domanda implicita non era più soltanto “questo stile funziona?”, ma “è sostenibile, legittimo e credibile nel tempo?”.

La letteratura scientifica ha mostrato come molte di queste forme di leadership “positive” condividano un nucleo comune: la capacità di generare fiducia. Fiducia nella competenza del leader, nella sua coerenza, nella sua integrità. Progressivamente, la fiducia è emersa non come un effetto collaterale della leadership, ma come uno dei suoi principali meccanismi di funzionamento. Dove la fiducia è alta, i costi di controllo diminuiscono, la cooperazione aumenta, le persone sono più disponibili ad assumersi responsabilità e a esporsi con idee e feedback.

Negli stessi anni, la trasformazione del lavoro – organizzazioni più piatte, diffusione del lavoro per progetti, prime sperimentazioni di modelli agili – ha reso evidente un altro limite della leadership intesa come prerogativa individuale. In contesti ad alta interdipendenza e velocità decisionale, nessun leader può realisticamente detenere tutte le informazioni rilevanti. Da qui l’attenzione crescente verso modelli di leadership distribuita, partecipativa ed empowering, nei quali il compito principale di chi guida non è tanto decidere tutto, quanto creare le condizioni perché le decisioni migliori emergano all’interno del sistema.

Il passaggio più recente, accelerato in modo drammatico dagli eventi successivi al 2020, segna un ulteriore cambio di paradigma. La pandemia, la diffusione strutturale del lavoro ibrido, l’intensificazione della trasformazione digitale e le crescenti aspettative di inclusione e benessere hanno portato in primo piano concetti come sicurezza psicologica, umiltà e inclusione. La leadership efficace, oggi, è sempre meno associata all’idea di controllo e sempre più alla capacità di rendere “abitabile” la complessità.

Le ricerche più recenti mostrano come leader percepiti come umili – capaci di riconoscere i propri limiti, di apprendere dagli altri e di valorizzare competenze diffuse – favoriscano l’apprendimento organizzativo e l’innovazione. Allo stesso modo, la leadership inclusiva si dimostra cruciale per attivare la partecipazione, la voice e l’engagement, soprattutto in team eterogenei e knowledge-intensive. In questi contesti, la sicurezza psicologica non è un lusso relazionale, ma una vera infrastruttura organizzativa: senza di essa, errori e problemi restano sommersi fino a diventare costosi.

Guardando retrospettivamente a questo excursus, appare chiaro che la domanda “quale stile di leadership funziona di più?” è oggi, in parte, mal posta. Le evidenze suggeriscono che non esiste uno stile universalmente superiore, ma una combinazione dinamica di pratiche che devono essere adattate al contesto. La leadership trasformazionale resta potente quando serve dare direzione e senso; la leadership etica e autentica è cruciale per la credibilità e la tenuta del sistema; la leadership inclusiva e umile diventa decisiva quando l’innovazione e l’apprendimento continuo sono condizioni di sopravvivenza.

In questa prospettiva, la leadership contemporanea assomiglia sempre meno a un tratto di personalità e sempre più a una competenza professionale complessa, che può – e deve – essere sviluppata. Non si tratta di “essere” leader in modo astratto, ma di saper leggere i contesti, comprendere le dinamiche umane e organizzative, scegliere consapevolmente le leve più adeguate in ogni fase.

È qui che formazione e aggiornamento continuo assumono un ruolo centrale. In un mondo del lavoro in rapida trasformazione, la leadership non è mai definitivamente acquisita: richiede studio, riflessione, confronto con modelli e ricerche, sperimentazione guidata. Investire sulla formazione alla leadership significa investire sulla qualità delle relazioni, sulla fiducia e, in ultima analisi, sulla capacità delle organizzazioni di crescere e generare valore nel tempo. In questo senso, la leadership non è solo una responsabilità individuale, ma una straordinaria opportunità di apprendimento collettivo.