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La leadership che trasforma le imprese

Nel numero di dicembre della Training Review abbiamo scelto di approfondire uno dei temi più urgenti per le imprese di oggi: il Change Management.

In un contesto in cui digitalizzazione, nuove tecnologie, instabilità dei mercati e riorganizzazioni continue sono diventati la norma, il cambiamento non è più un progetto a sé stante, ma una necessità strutturale. Non tutte le aziende, però, hanno sviluppato la capacità di guidarlo in modo consapevole.

Per offrire uno sguardo concreto — non accademico, non teorico — abbiamo invitato una voce autorevole del mondo industriale: Roberto Capra, Industrial Transformation Leader & Strategic Operations Executive per multinazionali manifatturiere e organizzazioni ad alta intensità produttiva.

Con una carriera costruita alla guida di stabilimenti, supply chain e processi di trasformazione complessi, Capra porta una visione lucida e realistica su cosa significhi davvero guidare il cambiamento dall’interno.

Questa intervista nasce proprio con l’obiettivo di riportare il Change Management alla sua essenza più autentica: non un insieme di slide o modelli, ma un lavoro quotidiano sulle persone, sui processi e sulla leadership.

TR: Oggi si parla sempre più spesso di “competenza di change management”: dal tuo punto di vista di Direttore Generale e Innovation Manager, ha davvero senso considerare il cambiamento come una competenza? E, se sì, quali conoscenze, abilità e atteggiamenti sono necessari per chi deve guidarlo?

RC: Sì, oggi ha molto senso parlare del cambiamento come di una competenza vera e propria. Per chi guida un’azienda, il cambiamento non è più un evento da fronteggiare ogni tanto: è diventato una condizione costante, una parte strutturale del ruolo.
Nella mia esperienza, per gestirlo servono una buona base di conoscenze – dai modelli organizzativi alle nuove tecnologie – ma soprattutto la capacità di trasformare queste conoscenze in azioni concrete: costruire una roadmap chiara, coordinare team diversi, anticipare gli impatti interni e mantenere il ritmo dell’innovazione senza perdere coesione.
A fare davvero la differenza, però, sono gli atteggiamenti. L’apertura mentale, la resilienza, la fiducia nelle persone, la capacità di ascoltare e guidare. È questo mix che permette di coinvolgere l’organizzazione e superare le resistenze culturali che inevitabilmente emergono in ogni processo di trasformazione.

TR: Nella tua esperienza concreta di gestione di stabilimenti, operations e supply chain, quali sono i cambiamenti più complessi che hai guidato e cosa li rendeva così sfidanti?

RC:Le trasformazioni più complesse che ho guidato riguardavano soprattutto la digitalizzazione dei processi produttivi e logistici, l’introduzione di sistemi informativi integrati e la riorganizzazione dei flussi tra funzioni diverse.
Questi progetti mettono alla prova la capacità di tenere insieme velocità e continuità operativa: devi correre, ma senza fermare la produzione; devi convincere le persone, pur sapendo che ogni cambiamento porta insicurezze; e devi allineare reparti che spesso hanno priorità e linguaggi molto diversi.
In questi casi, il vero lavoro consiste nel creare un ponte tra tecnologia, processi e persone. Senza questo equilibrio, anche il progetto più innovativo rischia di incepparsi.

TR: Guardando ai grandi progetti industriali che hai seguito, quali fattori determinano il successo o il fallimento di un processo di cambiamento?

RC:Nei progetti più importanti che ho gestito, ho visto chiaramente che tutto ruota attorno al coinvolgimento delle persone e alla qualità della leadership.
Quando gli stakeholder chiave sono presenti, quando gli obiettivi sono chiari e condivisi, quando chi guida il progetto mantiene coerenza e visibilità nel tempo, il cambiamento procede. Quando invece la leadership è distante, o la comunicazione è vaga, si creano spazi di incertezza che rallentano tutto.
A fare la differenza è anche la capacità di adattarsi: nessun progetto procede esattamente come da piano. Saper correggere la rotta, riconoscere gli errori e reagire rapidamente ai feedback è fondamentale.
I fallimenti, nella mia esperienza, nascono quasi sempre dalla sottovalutazione della dimensione culturale e relazionale del cambiamento.

TR: Quando si parla di change management spesso si pensa alla tecnologia. Ma quanto conta, secondo te, la dimensione umana del cambiamento?

RC:Conta moltissimo. Direi che è il cuore del cambiamento.
Le persone non resistono alla tecnologia in sé; resistono all’idea di perdere abitudini, ruoli, certezze. Per questo ogni vera trasformazione deve partire dall’ascolto, dalla trasparenza e da un rapporto autentico con i team.
La tecnologia accelera i processi, ma solo la dimensione umana permette alla trasformazione di durare nel tempo. Le transizioni davvero riuscite sono quelle in cui le persone capiscono il senso del cambiamento e sentono di farne parte, invece di subirlo.

TR: Nel tuo ruolo di guida manageriale, come comunichi il cambiamento ai team? Quali approcci si rivelano più efficaci per ottenere coinvolgimento e non resistenza?

RC:Per me la comunicazione è prima di tutto chiarezza: spiegare perché si cambia, quali obiettivi vogliamo raggiungere e come evolverà il lavoro di ciascuno.
Cerco sempre di usare canali diversi, dal confronto diretto ai momenti di team più strutturati, perché ogni persona recepisce in modo diverso. L’ascolto è altrettanto importante: quando i dubbi vengono raccolti e affrontati, la resistenza diminuisce naturalmente.
Un ruolo decisivo lo giocano anche i “change agent”, le figure interne che credono nel progetto e riescono a trasferire entusiasmo e fiducia agli altri.
Infine, ritengo essenziale dare visibilità ai piccoli progressi: mostrare che il cambiamento funziona crea energia positiva e consolida la partecipazione.

TR: Un manager oggi deve affrontare trasformazioni continue: digitalizzazione, AI, revisione dei processi produttivi. Quali competenze ritieni indispensabili per chi deve guidare il cambiamento nei prossimi anni?

RC:Oggi serve una combinazione di competenze tecniche e umane.
Da un lato, è indispensabile conoscere le tecnologie digitali, saper leggere i dati e capire come integrarli nei processi decisionali. L’AI, ad esempio, è uno strumento straordinario, ma va usata con equilibrio: può sostenere le scelte, non sostituire la leadership.
Dall’altro lato, occorrono competenze più trasversali: visione sistemica, capacità di adattamento, gestione della complessità. E – forse più di tutto – intelligenza emotiva, ascolto, comunicazione.
Chi guida il cambiamento deve saper creare consenso, ridurre le tensioni e costruire un clima di fiducia, altrimenti anche la trasformazione meglio progettata faticherà a consolidarsi.

TR: Perché, secondo te, un percorso formativo strutturato sul Change Management può fare davvero la differenza nelle aziende oggi?

RC:Un percorso formativo ben costruito può accelerare notevolmente la capacità di un’azienda di affrontare il cambiamento.
Aiuta a creare un linguaggio comune, riduce la frammentazione interna e permette alle persone di comprendere meglio gli obiettivi e i metodi della trasformazione.
Offre strumenti concreti che rendono più semplice pianificare, monitorare e correggere le fasi del cambiamento, ma soprattutto contribuisce a formare figure interne che diventano punti di riferimento: persone che sostengono, diffondono e rendono stabile la nuova cultura aziendale.
In un contesto in cui tutto evolve rapidamente, la formazione non è più un accessorio: è un investimento strategico che permette all’azienda di restare competitiva e crescere nel tempo.

Le riflessioni di Roberto Capra ci ricordano una verità semplice ma spesso trascurata: il cambiamento non è mai un processo puramente tecnico. È un percorso che attraversa le persone, le loro abitudini, le loro paure e le loro aspirazioni.

La tecnologia accelera, i modelli organizzativi orientano, ma è la leadership — quella capace di ascolto, visione e coerenza — a determinare se una trasformazione diventerà realmente parte della cultura aziendale.

Dalle sue parole emerge con chiarezza quanto sia cruciale leggere le organizzazioni non solo attraverso KPI e processi, ma anche attraverso relazioni, emozioni e dinamiche di fiducia. È lì che si gioca la riuscita di ogni evoluzione aziendale: nella capacità di accompagnare le persone e di mantenere una direzione ferma anche quando la complessità aumenta.

Ringraziamo Roberto Capra per il contributo prezioso, la disponibilità e la profondità delle sue riflessioni, che offrono uno sguardo concreto e di grande valore sulla trasformazione industriale contemporanea.